实施CMMI认证过程中的六大误区

　　CMMI认证全称是Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成(也有称为：软件能力成熟度集成模型)，是美国国防部的一个设想，1994年由美国国防部(United States Department of Defense)与卡内基-梅隆大学(Carnegie-Mellon University)下的软件工程研究中心(Software Engineering Institute，SEISM)以及美国国防工业协会(National Defense Industrial Association)共同开发和研制的，他们计划把现在所有现存实施的与即将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去，申请此认证的前提条件是该企业具有有效的软件企业认定证书。

　　结合我国软件现状，可以看出中国企业与软件强国之间的差距还是挺大的，本文提出企业在实施CMMI认证中，会遇到哪些误区呢？

　　CMMI认证的理解和定位：CMMI认证不等于一套可直接使用的方法学和模板

　　毫无疑问，对于软件企业而言，CMMI是一套提供了包含产品和服务开发以及最佳实践的模型，通过合理运用CMMI提供的指引可帮助企业更好地实施过程改进。但是，CMMI并不等于一套可以直接生搬硬套的标准。对于CMMI-DEV模型的22个过程域，每个过程域都有明确的实践目标和一些最佳实践，具体到一个特定企业，需要根据该企业的商业目标和自身情况，来确定采取哪些方法和行动来达成CMMI模型提出的实践要求。例如，对于组织过程定义(OPD)过程域的特定实践SP1.1要求企业建立和维护组织标准过程，对于大公司来说一套标准过程可能会涉及更多人员的参与，对于某些过程的审核可能会更正式，而对于小公司来说更加强调这套流程简洁高效，能充分利用手上仅有的资源来完成所有工作。所以在制定组织的标准过程时，应该着力于如何理解模型，并结合公司的自身情况来编写，而不是直接套用模型里面提供的方法和实践。

　　CMMI认证与其他体系：CMMI认证并不是万能的

　　对于软件行业而言，实施过程改进，除了CMMI之外，还有ISO9001、MSF、IPD、敏捷方法等。需要认识到，CMMI模型的实施核心焦点主要是软件工程的过程和管理层面，而不是软件的开发技术层面。另外，CMMI模型指明了企业应该做什么(what)而不是怎么做(how)，它着重强调的是开发软件过程中的关键要素，但是对于项目立项前期的调研以及项目验收后的软件维护等过程，CMMI没有给出明确的指引。所以，在使用CMMI模型实施过程改进时，我们不妨结合其他方法进行过程改进，取其精华，使公司可以从更加广阔的领域，例如财务，人力资源，技术实现等方面全面推进过程改进工作。

　　CMMI认证规范与公司其他规范并存：不要只追求形式上的标准

　　近年来，国内掀起了CMMI评估热潮，国家和各级地方政府出台了一系列法规和政策，鼓励软件行业进行CMMI能力成熟度模型的评估认证工作，旨在提高我国软件企业开发管理的规范化水平，同时也希望企业能建立信心，鼓励企业与世界接轨。但是，有些企业只是追求形式上的规范，花费大量时间和金钱制定CMMI认证的相关标准和文档体系，并在仅有的几个项目中推行CMMI模型。结果评估完成后，还是保留公司原有的规定和做法，把CMMI模型放到一边。例如，对于软件规模的估算，还是采用原来的拍脑袋方法，对于策划部分仅仅参照合同中规定的验收时间，而没有对项目过程中各个阶段的活动进行详细策划。结果是，规范有了，公司的开发管理水平还是维持原样。如果制定出来的标准都没有去执行，又怎能期望过程改进会给企业带来效益呢？

　　CMMI认证等级越高越好

　　从CMMI认证模型的阶段式划分方法来看，CMMI认证可分为五级。第一级是初始级，第二级是已管理级，第三级是已定义级，第四级是定量管理级，第五级称为优化级。从等级1到等级5，实施的内容逐渐增加，同时等级越高表明企业的过程能力成熟度越高。于是，有些企业会很主观地认为，CMMI等级越高越好，所以企业应该以更高的等级为目标，评估过了3级接下来就是4级，5级，而完全没有考虑是否适合公司的情况。事实上，组织需要达到哪个级别的等级应该与企业的规模、企业文化、人员素质、客户类型、产品类型等方面进行考虑。如果组织规模过小，却要求达成较高的成熟度等级，往往会造成赔了夫人又折兵，即浪费了大量的资源，又没有达成预期效果。

　　片面要求流程大而全

　　有些企业觉得，既然实施CMMI，就要把所有过程域的内容规范化、文档化，每个过程尽可能大而全，并将这些规范应用到公司的所有项目当中。这样做不但影响了软件开发的工作效率，同时也不利于公司的发展。例如，对于非关键的小问题，本来可以立刻解决，却设计了复杂的流程进行评审；对于一些小型项目，只有1-2个月的开发周期，却要求产出大量的文档等等。面对这种情况，我们应该从公司的整体规划和目标着手去提炼关键的过程，对于不同的项目要有相应的裁剪和替代活动。

　　把大公司的文档体系当作自己的文档体系

　　很多企业为了节省时间，往往是参照一些大公司的流程，小做修改就变成了自己的体系；甚至有些企业直接挪用体系，这样做的效果肯定不好。有时，我们或许会听到这样的谈话，某公司领导跟下面的人员说：“我们要一套比较好的模板，然后找几个人修改一下就可以了”，这是一种典型的拿来主义，公司的规模、组织架构、人员配置，技术水平，企业文化等千差万别，面对的客户也各有不同，又怎能保证其他公司的流程会适合本公司呢。所以在编制公司文件体系时，我们要预留一段比较充分的时间来编制体系文档。例如，有些企业是按照产品线来进行管理的，有些企业是按照地理区域来划分工作的，那么这些企业的管理模式和流程就不太可能一样了。同样，有些组织考虑使用RUP开发方法，这时候你就要考虑把CMMI和RUP开发方法融合起来，而不是单纯地选择执行某一个体系。